目录：
第一讲组织行为学历史地位
一、什么是组织行为学
1、概念：研究在一个组织中，产生人际关系所发生的行为及其心理特征。
2、激励：任何管理过程都要经历计划、组织、激励、控制的良性循环，缺乏激励就会中断良性循环。
3、技巧、观念技巧：了解人的价值，将人放在恰当岗位，发挥人能力的技巧：
技术技巧：分配工作的技巧；人文技巧：处理人际关系凋动人积极性的技巧。
二、组织行为学研究思路
1、内容：个体行为、群体行为、组织行为、领导行为；
2、模式：认知过程与意行过程；
3、目的：人的才能充分发挥。
三、组织行为学产生的历史原因
1、科学管理的基本内容:用科学的方法制定定额，用科学的方法训练工人，职能式组织机构标准化。
2、霍桑实试验:两个试验组，前者的失败，梅奥的新发现。
3、梅奥的理论观点及X理论、Y理论
经济人与社会人；以事业为中心与以人为中心；正式组织行为与非正式组织行为；合乎逻辑的行为与不合乎逻辑的行为。
第二讲个体行为研究
一、需要
1、需要层次沦：生理、安全、社会、尊重、自我实现。
生理需要：维持生存需要，注意激励效果，缺乏，递减。
安全需要：经济、职业、环境、政治。
社会需要：爱的需要，领导者魅力满足职工爱的需要；归属需要，自我映象归属某群体，归属就对自己行为负责。
尊重需要：自尊：自豪感，自我成长、自我表现、自我炫耀。他尊：荣誉感。自我实现需要：胜任感：担当挑战工作的愿望；成就感：控制自然、控制社会产生成效。
2、需要间的相互关系
低级需要是先天的，高级需要是后天社会培养的结果。
低级需要靠物质手段满足，高级需要靠精神手段满足。
不是低级需要都满足才产生高级需要，每个人同时都有两种需要，从趋势讲是守恒的互补的。
二、动机
1、概念：动机是产生人行为的直接和内在原因，是推动人从事某种活动，指引行为去满足一定需要的意图、愿望、信念等等。
2、机能：始发、选择指向、强化。
3、影响因素：嗜好、价值观、抱负水准。
4、强度、成就感、经历、环境状况、自我映象、目标接近程度。
5、正强化与负强化。正强化：行为发生肯定否定；负强化：告诫抑止不希望行为发生。
三、知觉
1、影响因素：
客观：对象刺激强度、对象与背景的差别、对象的组合状况。
主观：兴趣、需要与动机、个性特征。
2、产生过程：选择、构造、补充。
3、社会知觉偏见：第一印象、晕轮效应、首因效应与近因效应，定型作用。
四、态度
1、特征：社会性、针对性、协调性、间接性、稳定性。
2、机能：社会判断、忍耐力、工作效率。
五、期望
1、概念：预计某一行为到达目标满足需要的程度。
2、公式：激发力量等=目标价值X期望概率。
目标价值：达到某一目标对满足个人需要的大小。
期望概率：对自己行为产生效果的估计。
六、公平
1、公式：自己报酬／自己投入：他人报酬／自己投入
公式中所指的投入和报酬，都是职工自身的感觉，他人是指职工自身所选择的比较对象。
2、减少职工不公平感措施：改进分配制度、加强正确引导、丰富精神生活、
领导作风端正。
七、行为
1、概念：人有目的的活动。
2、分类：目标导向行为、目标行为。
3、产生条什：行为(个人内在因素，环境因素)
八、挫折
1、概念：行为探求目标受阻所产生的情绪状态。
2、产生原因：个人生理特征、个人心理体验、容忍力。
3、反应：升华，固执，合理解释，回归，对抗，放弃，改变行为，改变目标。
4、应付方法：平常提醒、改变情境、容忍态度、精神发泄。
第三讲激励研究
一、激励与激励过程
1、概念：是指人所受的外力作用，能够满足人需要的期望，从而产生一种内在动力去追求目标的心理活动过程。
2、内在激励与外在激励：
内在激励：直接满足人需要的激励过程。指职工在工作同时需要得到满足。
外在激励：间接满足人需要的激励过程。职工离开工作岗位后得到满足。
二、双因素理论
1、对满意不满意新的理解。有些措施只能使人不得不满意。有些措施使人真正满意。
2、保健因素与激励因素。
保健因素：也可以称为维修因素，是指某种措施满足了员工的需要，使其劳动积极性维持在原来水平上。
激励因素：某些措施在满足了需要之后，能激发人们在上作中具有最好的表现，真正使人产生满意的感受。
3、双因素分析
三、激励的管理措施
1、组织措施的激励效应
①组织规模不宜过大；
②要适当分工授权；
③分工时不要使职工在人群中孤立起来；
④分工时要考虑工作难度；
⑤设置工作目标应体现某种价值。
2、奖惩技巧
奖：
①物质与精神奖励相结合；
②物质奖励应限于突出贡献者；
③物质奖励应保留员工选择权；
④物质鼓励应注意人的心理规律。
惩：惩罚存在目的在于警告、惩罚，应最大限度的排除例外、惩罚应把握最佳时机。
四、民主参与制
1、领导者的权威
2、职工自动性行为
3、如何实现职工参与意识
4、民主参与方法介绍
a员工建议制
b无缺点运动
c六六技术
d自我小组
e头脑风暴
f特尔菲法
第四讲领导行为研究
一、有关领导的一般问题
1、领导与领导者。所谓领导，是指指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。
注意：第一、领导≠领导者；
第二、领导力在于影响力；
第三、领导是在一定条件下实现；
第四、领导是一个行动过程。
2、领导公式：领导=f（领导者被领导者环境）
3、领导风格图：不称职领导、任务型领导、放任型领导、中游型领导、协调型领导。
4、有效领导曲线。高工作低关系、高工作高关系，低工作高关系，低工作低关系。
二、领导影响力
1、品格因素引发敬爱感
2、才能因素引发敬佩感
3、知识因素引发信赖感
4、感情因素引发亲切感
影响力是实现领导的标志。
三、领导者基本素养
1、领导哲学
①问题提出的动机
第一、将人们从误区、错觉、思维惯性解脱出来
第二、靠管理哲学总结经验
第三、提出理念，确立共同价值观
第四、巧妙实现目标
②领导哲学特征：内省升华通俗
③领导哲学的作用
第一、提供一种价值
第二、提供了发展方向
第三、提供行动的依据
2、领导意识
①意识的理解
无效直觉：想当然凭感情豁着干
有效直觉有观念有目标有联想
定义：具有理性特征自动化反应
②领导者应具备意识
第一、价值意识
第二、发现意识
第三、联想意识:首先，意识是一种眼光。然后，意识是一种联想。
3、领导智慧
第一、智慧是独到深刻的认识
第二、智慧是创造性的活动
第三、智慧是令人振奋的成果
①另类思维出智慧
②关于联想体现智慧
③求实过程体现智慧
④保持思维灵活性可调整
4、意志品质:①果敢
②顽强
③忍耐
四、领导者的修炼
1、专注
①领导不容易专注
第一，工作头绪太多
第二，突发性事件太多
②领导必须专注
第一，不专注抓不住事物的本质
第二，不专注分不清轻重缓急
第三，不专注发现不了事物动向
③领导怎样才能专注
第一，学会效率
第二，同一时间只干一件事
第三，不图热烈，图效果；不图虚名，图收益；不图轰动，图成功。
2、洞见:①系统结构
②杠杆效应
3、权衡
4、自律
5、原则
①什么是原则领导:柯维领导学提出：是以自然法则为重心的领导，有了原则就把握了正确的方向
②为什么原则领导
第一、排除干扰把握方向
第二、摆脱混乱明确判断
第三、集中精力提高效率
6、实证
7、修身
8、超越
9、底线
10、执行
第五讲领导者的基本功力
一、决策
1、决策的基本认识
①概念：企业确定目标并从两个以上的经营方案中选择一个的工作过程。
确定目标
选择方案
工作过程
2、决策过程要解决的问题
①决策是针对问题提出的
②决策必须要有不同方案
③决策贯彻“满意”原则
3、实现有效决策的要求
①有效决策解决观念问题
②判断决策问题的性质
第一、将普通性问题当特殊性事件处理
第二、对新问题的出现不敏感，仍然采用老办法去解决
第三、对基本问题的确定似是而非，导致确定的标准十分模糊。
第四、只看问题的部分，而没有看到全貌。
③实现决策的边界条件
④决策中的反馈调整
4、有效决策过程：
前期：反面意见最好另一方案
当期：能不能不决策
后期：有无预备方案
二、组织
1、组织结构的自我诊断
①巴纳德组织三要素：目标信息协作意识
②帕金森定律1
第一、主动辞职，把位置让给能干的人。
第二、让一个能干的人协调他工作。
第三、任用两个水平比自己低的当助手
③帕金森定律2
每一个领导者都希望自己直接领导的人越多越好
2、领导的组织行为
①、授权
涉及到授权问题：
第一，授权在于保持合理结构
第二，授权在于实现有效管理
第三，授权才能保持领导权威
授权的障碍：
第一，领导的不良习惯
第二，下级的惰性要求
第三，工作目标不明确
②沟通
第一，角色差异
第二，理解差异知识观念
第三，利益—责任差异
※领导者沟通意识
第一，承认差异的存在
第二，把自己放在恰当位置
第三，认识沟通是一种管理能力
领导者沟通艺术
第一、倾听的艺术
第二、赞美的艺术
第三、反馈的艺术
第四、信任的艺术
沟通—主导观念
第一、少一点惩罚，多一点激励
第二、少一点威胁，多一点鼓励
第三、少一点指责，多一点期待
③控制
第一、按标准办事
第二、监督与指导
第三、表扬与批评
三、用人
1、用人的基本思路
①是否具有识别人才能力
②需要什么人才
③人才的标准是什么
④驾驭人才
2、用人的组织结构
①职位的设计既要有极力性，又是人所能胜任的。
②职位要求要严涵盖要广
③人才考察制度不应着眼于人的缺点
④用人着眼于机会，而不是问题
3、用人的主导思路
①用人制导观念：就是用人所长
②怎样发现人的才能。
第一，从小事上发现
第二，从工作的考验中发现才能
第三，从参与中发现人的才能
③通过管理开发人的才能
第一、将人安排在恰当岗位上
第二、将人组合在团队中发挥作用
第三、按管理的需要培养人才
3、用人的主观修养
①容人所短
②用人不疑
③驾驭人才